Models internacionals d'excel lència en la gestió


Save this PDF as:
 WORD  PNG  TXT  JPG

Tamaño: px
Comenzar la demostración a partir de la página:

Download "Models internacionals d'excel lència en la gestió"

Transcripción

1 Models internacionals d'excel lència en la gestió César Camisón PID_

2 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Els textos i imatges publicats en aquesta obra estan subjectes llevat que s'indiqui el contrari a una llicència de Reconeixement- NoComercial-SenseObraDerivada (BY-NC-ND) v.3.0 Espanya de Creative Commons. Podeu copiar-los, distribuir-los i transmetre'ls públicament sempre que en citeu l'autor i la font (FUOC. Fundació per a la Universitat Oberta de Catalunya), no en feu un ús comercial i no en feu obra derivada. La llicència completa es pot consultar a legalcode.ca

3 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Índex Introducció... 5 Objectius Models d'excel lència en la gestió. La naturalesa de models integrats i d'autodiagnòstic El model Malcolm Baldrige El model i el Premi Nacional a la Qualitat Malcolm Baldrige Estructura i criteris Descripció dels criteris Conceptes fonamentals Procés d'avaluació Beneficis de l'aplicació El model d'excel lència de la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat El model i el Premi Europeu a la Qualitat Estructura i criteris Descripció dels criteris Conceptes fonamentals Procés d'avaluació. La lògica REDAR Eines d'avaluació Marcs d'aplicació del model EFQM Beneficis de l'aplicació El model Premi Deming El model i el Premi Deming Estructura i criteris El procés d'avaluació Beneficis de l'aplicació El model iberoamericà d'excel lència en la gestió El model i el Premi Iberoamericà de la Qualitat Estructura i criteris Procés d'avaluació Beneficis de l'aplicació Altres models d'implantació de l'excel lència en la gestió... 69

4 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió 7. Comparació del model d'excel lència de l'efqm i les normes ISO Bibliografia... 75

5 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Introducció En aquest mòdul s'analitzen els models més importants que permeten la implantació de l'excel lència en la gestió en una organització. Es tracta de models àmpliament reconeguts i utilitzats, en gran mesura perquè són les referències de presentació a diferents premis internacionals a la qualitat. L'existència d'aquests models facilita la tasca de les empreses en el procés d'implantació de sistemes d'excel lència en la gestió, ja que representen una manera sistematitzada i global de dur-la a terme. El primer esquema que es presenta és el model Malcolm Baldrige, suport del Premi Nacional a la Qualitat Malcolm Baldrige (Malcolm Baldrige Quality National Award, Estats Units). En segon lloc, s'analitza el model d'excel lència de la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat (EFQM, European Foundation for Quality Management), estructura de base per a presentar el Premi Europeu a la Qualitat (European Quality Award). A continuació, es presenta un altre dels sistemes més reconeguts, el model Premi Deming (Deming Prize) japonès. En quart lloc, s'estudia el model iberoamericà a l'excel lència en la gestió, patrocinat per la Fundació Iberoamericana per a la Gestió de la Qualitat (Funfibeq) i en què es basa el Premi Iberoamericà de la Qualitat. També cal esmentar altres models de GQT rellevants en l'àmbit nacional, entre els quals presentem el subjacent al Premi Príncep Felip a l'excel lència Empresarial i al Segell d'excel lència Europea que concedeix el Club d'excel lència en Gestió. El capítol finalitza amb una reflexió sobre les diferències i les semblances que hi ha entre els models d'excel lència en la gestió i d'assegurament, prenent com a referents el model d'excel lència de l'efqm i les normes ISO 9000: 2000, respectivament.

6 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Objectius En acabar l'estudi d'aquest mòdul didàctic, haureu de ser capaços del següent: 1. Reconèixer la importància dels models que hi ha per a implantar un enfocament d'excel lència en la gestió. 2. Conèixer en profunditat els trets característics dels principals models d'autodiagnòstic internacionals. 3. Conèixer l'existència d'altres models nacionals d'excel lència. 4. Analitzar les diferències que hi ha entre els models d'excel lència en la gestió i d'assegurament, prenent com a referents el model d'excel lència de l'efqm i les normes ISO 9000:2000, respectivament.

7 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió 1. Models d'excel lència en la gestió. La naturalesa de models integrats i d'autodiagnòstic Els models per a implantar un sistema d'excel lència en la gestió són ja abundants. Els més coneguts són aquells en què es basen els diferents premis internacionals a la qualitat. Els problemes detectats en la cultura organitzativa i en l'estructura de direcció de la major part de les empreses poc avançades en qualitat aconsellen prudència en la innovació de metodologies d'implantació de l'enfocament d'excel lència en la gestió. Les empreses que intenten dur a terme pràctiques d'una manera independent per a implementar més qualitat no obtenen els resultats esperats perquè en molts casos aquests mètodes no s'ajusten a l'estratègia o, fins i tot, no estan coordinats entre si. Pot ser preferible recórrer a algun dels models d'àmplia difusió i fonamentats en un nombre més gran o més petit d'aplicacions reeixides, amb la seguretat que conjuguen harmoniosament tots els ingredients bàsics irrenunciables. Taula 1. Els criteris dels models Malcolm Baldrige, EFQM i Premi Deming Model Malcolm Baldrige Model d'excel lència de l'efqm Model Premi Deming 1. Lideratge 1. Lideratge 1. Polítiques de direcció i el desplegament d'aquestes 2. Planificació estratègica 2. Política i estratègia 2. Desenvolupament de nous productes, innovació de processos 3. Enfocament en el client i el mercat 4. Mesurament, anàlisi i gestió del coneixement 5. Enfocament en els recursos humans 3. Persones 3. Manteniment i millora 4. Aliances i recursos 4. Recollida, transmissió i utilització de la informació sobre qualitat 5. Processos 5. Sistemes de direcció 6. Gestió per processos 6. Resultats en els clients. 6. Anàlisi d'informació i utilització de les tecnologies de la informació i la comunicació 7. Resultats 7. Resultats en les persones 8. Resultats en la societat 9. Resultats clau Font: elaboració pròpia a partir de Baldrige National Quality Program (2006) Criteria for performance excellence. Milwaukee: American Society for Quality; EFQM (2003a). Introducción a la excelencia. Brussel les: European Foundation for Quality Management, i JUSE (2006). The Deming Prize guide 2006 for overseas. The Deming Prize Committee, JUSE, Tòquio. Entre els models més populars trobem el model d'excel lència creat per la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat (EFQM excellence model) com a base per a establir els criteris d'avaluació del Premi Europeu a la Qualitat; els criteris Malcolm Baldrige per a l'excel lència en la gestió (Malcolm Baldrige cri-

8 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió teria for performance excellence), que serveixen de base per a avaluar les organitzacions candidates al Premi Nacional de Qualitat Malcolm Baldrige impulsat pel govern nord-americà, i els criteris d'avaluació del Premi Deming japonès. Cadascun proposa un model diferent, amb una sèrie de criteris organitzats en categories agrupades en blocs homogenis (taula 1). Aquests models han servit de base a altres models que inspiren premis nacionals amb la mateixa finalitat, posats en pràctica en un gran nombre de països. En tots els casos, les empreses aspirants a un dels premis han de demostrar que el seu sistema de gestió general de la qualitat s'adapta als criteris desenvolupats en el model base del guardó. La finalitat principal dels premis és procurar reconeixement a les empreses que són exemplars en gestió de la qualitat. Cada model sorgeix com a suport obligat perquè qualsevol empresa pugui presentar la seva candidatura als premis esmentats. A més d'aquesta finalitat de reconeixement, els criteris que integren els premis constitueixen també models útils per al disseny i la implantació d'un enfocament d'excel lència de gestió. Els models detallen els criteris que donen contingut a aquest enfocament i aporten un mètode per a mesurar el progrés d'una organització cap a l'excel lència: L'estructura dels models reuneix pràcticament tots els elements fonamentals que serveixen de referència perquè les empreses introdueixin l'excel lència en la gestió, referents tant als esforços per a dur-ne a terme la implantació com als resultats esperats, tot en un llenguatge clar i pràctic. Els models ofereixen un camí per a la integraciódesistemesdegestió alternatiu al que es basa en la conciliació i integració de sistemes normalitzats. Una empresa pot implantar i certificar sistemes de gestió normalitzats en diferents àmbits i integrar-los en un sol sistema integrat de gestió (SIG) o, alternativament, introduir un sistema de gestió inspirat en algun dels models per a portar a la pràctica l'excel lència en la gestió. Atès que el model requereix inexcusablement que les empreses aspirants als premis facin una autoavaluació (self-assesment), segons un procediment determinat (vegeu les diverses alternatives en la taula 2), representa a més una guia per a diagnosticar les fortaleses i les debilitats organitzatives, de manera que serveix de base per a accions de millora, innovació i aprenentatge. Els models són eines d'autoavaluació que permeten les accions següents: Examinar regularment totes les activitats i els resultats d'una organització i comparar-los amb un model d'excel lència. Realçar les implicacions estratègiques de la qualitat, facilitant l'anàlisi interna de l'empresa, identificant punts forts i àrees de millora, que serveixin de base per a elaborar un pla d'excel lència que s'ha d'integrar amb la planificació del negoci.

9 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió De fet, fins i tot en el cas de no resultar guanyadores, les empreses concursants obtenen ja un benefici indubtable: una avaluació exhaustiva de les fortaleses que tenen i les àrees que cal millorar, preparada per un equip d'experts. En la figura 1 es mostra un esquema de com se sol plasmar la identificació de punts forts de l'organització, en aquest cas prenent com a base el model EFQM. D'una manera simultània, els premis busquen augmentar la conscienciació de qualsevol organització sobre la importància que té una gestió excel lent per a ser més competitives i rendibles. El seu caràcter universal té un altre avantatge: permetre anàlisiscomparativesdecaràctersectorial i fins i tot a partir d'un enfocamentbenchmarking, d'acord amb una metodologia uniforme. Les empreses guanyadores esdevenen models empresarials per a la resta d'empreses amb vista als esforços que cal dur a terme per a millorar la qualitat, per mitjà de la difusió dels seus coneixements i les experiències. Figura 1. Identificació de fortaleses a partir del model EFQM Font: J. L. Moreno (2007). Guía para la aplicación del Modelo EFQM de Excelencia en entidades de acción social. Barcelona: Fundación Luis Vives. Taula 2. Enfocaments que es poden utilitzar en l'autoavaluació: característiques Enfocament Potència Implicació direcció Implicació persones Sessió consens Dedicació avaluadors Durada efectiva Enfocament A (un sol grup d'autoavaluació) Enfocament A (diversos grups d'autoavaluació) Alta Més alta Baixa No Alta en la fase d'autoavaluació Mitjana en la fase de contrastació Alta Més baixa Alta Sí Mitjana en la fase d'autoavaluació Alta en la fase de contrastació Seixanta dies Noranta dies

10 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Font: "Gestió del canvi de l'administració pública valenciana". Àrea de Modernització, Gestió de Qualitat i Inspecció de Serveis.

11 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió 2. El model Malcolm Baldrige 2.1. El model i el Premi Nacional a la Qualitat Malcolm Baldrige El model nord-americà d'excel lència és format pels criteris del Premi Nacional a la Qualitat Malcolm Baldrige (MBNQA, MalcolmBaldrigeNationalQualityAward). Els criteris establerts per la llei fundadora es referien al fet que les organitzacions candidates haguessin aconseguit millores excel lents en la qualitat dels seus productes i que haguessin demostrat una gestió de la qualitat efectiva mitjançant la formació i la implicació dels empleats de tots els nivells en la millora de l'empresa. El model Malcolm Baldrige estableix que els líders de l'organització han d'estar orientats a la direcció estratègica i als clients. També han de dirigir, respondre i gestionar l'acompliment basant-se en els resultats. Les mesures i els indicadors de l'acompliment i el coneixement organitzatiu han de ser la base per a construir les estratègies clau. Aquestes estratègies han d'estar relacionades amb els processos clau i amb l'alineació dels recursos. D'aquesta manera, s'aconseguirà una millora en l'acompliment general de l'organització i la satisfacció dels consumidors i dels grups d'interès. L'esperit del model pren forma amb els criteris i subcriteris que s'analitzen a continuació Estructura i criteris L'avaluació de les organitzacions candidates a l'mbnqa es basa en els assoliments i les millores en set àrees conegudes com a criteris Malcolm Baldrige per a l'excel lència en la gestió. Aquests criteris també són una eina útil per a les empreses que volen dur a terme una autoavaluació i per a proporcionar una retroalimentació a les organitzacions candidates. Els criteris en què es fonamenta el model Malcolm Baldrige han de servir per a millorar la competitivitat de les organitzacions nord-americanes en tres sentits: Ajudar a millorar les pràctiques de l'acompliment organitzatiu, les capacitats i els resultats. Facilitar la comunicació i compartir la informació sobre les millors pràctiques entre les organitzacions nord-americanes de tota classe. Servir com a eina de treball per a comprendre i gestionar l'acompliment i per a guiar la planificació de l'organització i les oportunitats d'aprenentatge.

12 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Aquests criteris van sorgir amb un triple objectiu: Lliurament de valor, sempre en procés de millora, als consumidors i als públics d'interès, contribuint així a la sostenibilitat de l'organització. Millora de l'eficàcia general de l'organització i de les capacitats que té. Aprenentatge organitzatiu i personal. Figura 2. Model Malcolm Baldrige (MBNQA) d'excel lència en la gestió Font: Baldrige National Quality Program (2006) Criteria for performance excellence. Milwaukee: American Society for Quality. Els criteris es distribueixen en set categories clau interrelacionades (figura 2). Cada categoria o criteri té atorgat un pes diferent que aporta un marc integrat per a l'aplicació dels dinou ítems o subcriteris en els quals se subdivideixen. De dalt a baix, el model es compon de tres elements bàsics: Prefaci. Perfil de l'organització: entorn, relacions i desafiaments. El perfil específic de cada organització estableix el context per a la manera com opera l'organització. L'entorn, les relacions de treball clau i els desafiaments estratègics serveixen de guia al sistema de gestió de l'acompliment organitzatiu. Operacionsdelsistema. Les operacions del sistema es componen dels sis criteris situats en el centre de la figura i dels resultats que cal aconseguir: El lideratge (criteri 1), la planificació estratègica (criteri 2) i l'enfocamentenelclientienelmercat (criteri 3) emfatitzen la importància de l'enfocament del lideratge en l'estratègia i en els consumidors. L'enfocamentenelsrecursoshumans (criteri 5), la gestióperprocessos (criteri 6) i els resultatsdelnegoci/organitzatius (criteri 7)

13 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió assenyalen que els empleats de l'organització i els processos clau són determinants per a l'acompliment de l'organització. Totes les accions assenyalen els resultats. La fletxa horitzontal situada al centre del gràfic uneix el lideratge, la planificació estratègica i l'enfocament en el client i en el mercat amb l'enfocament en els recursos humans, la gestió per processos i els resultats. La fletxa assenyala dues direccions, la qual cosa indica la importància de la retroalimentació per a assolir un sistema de gestió de l'acompliment eficaç. Fonamentsdelsistema. Elmesurament,l'anàlisiilagestiódelconeixement (criteri 4) són elements crítics per a aconseguir una gestió eficaç de l'organització, per a assolir un sistema basat en fets guiat pel coneixement i per a millorar l'acompliment i la competitivitat. El mesurament, l'anàlisi i la gestió del coneixement serveixen de base per al sistema de gestió de l'acompliment. Abans de descriure amb detall cadascun dels criteris en què es basa el model Malcolm Baldrige, cal assenyalar-ne unes quantes característiquesclau: Estan basats en sis àrees de l'acompliment organitzatiu: Resultats del producte i servei Resultats orientats als clients Resultats financers i de mercat Resultats dels recursos humans. Resultats de l'eficàcia organitzativa. Resultats del lideratge i de la responsabilitat social. D'aquesta manera es pretén que les estratègies es desenvolupin d'una manera equilibrada. Són no prescriptius i adaptables. Difereixen entre organitzacions i canvien alhora que les necessitats i les estratègies de l'organització evolucionen. Fonamenten una perspectiva del sistema que persegueix l'alineació dels objectius de l'organització. Fan referència a un diagnòstic basat en els objectius. Així, el diagnòstic aconseguit per les organitzacions que apliquen aquest model esdevé una eina útil de gestió que assenyala a l'organització les fortaleses i les oportunitats de millora que té en relació amb els dinou requisits orientats a l'acompliment en què es basa el model Descripció dels criteris Criteri1:lideratge (120 punts)

14 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió "La categoria lideratge examina com els líders sèniors de l'organització guien i sostenen l'organització. També analitza el govern de l'organització i la gestió que aquesta fa de les seves responsabilitats ètiques, legals i amb la comunitat." Amb aquest criteri s'avalua com guien i sostenen l'organització els líders sèniors, i s'estableix la visió de l'organització, els valors i les expectatives de l'acompliment. Es para esment a la manera com es comuniquen els líders amb els empleats, com desenvolupen futurs líders i com creen un entorn que fomenti el comportament ètic i un elevat acompliment. En aquesta categoria també s'inclou el sistema de govern de l'organització, les responsabilitats legals i ètiques que té amb el públic i el suport que l'organització dóna a la comunitat. Aquest criteri se subdivideix en els subcriteris següents: Subcriteri1.1. Lideratge (70 punts). Subcriteri1.2. Govern i responsabilitat social (50 punts). Criteri2:planificacióestratègica (85 punts) "La categoria planificació examina com desenvolupa l'organització els objectius estratègics i els plans d'actuació. També analitza com es desenvolupen i es modifiquen els objectius estratègics que s'han triat i els plans d'actuació si les circumstàncies ho requereixen i com es mesura el progrés." Amb aquest criteri s'examina com l'organització realitza la planificació i l'actuació estratègica, com desenvolupa els plans, com canvia aquests plans si ho requereixen les circumstàncies i com es mesuren i sostenen els assoliments que s'han fet. En aquesta categoria s'emfatitza que la sostenibilitat a llarg termini de l'organització i el seu entorn competitiu són qüestions estratègiques clau que cal integrar en la planificació global de l'empresa. Aquí s'estableixen dos subcriteris, que són els següents: Subcriteri2.1. Desenvolupament de l'estratègia (40 punts). Subcriteri2.2. Desplegament de l'estratègia (45 punts). Criteri3:enfocamentenelclientienelmercat (85 punts)

15 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió La categoria enfocament en el client i en el mercat examina com determina l'organització els requeriments, les necessitats, les expectatives i les preferències dels clients i dels mercats. També analitza com l'organització construeix relacions amb els clients i determina els factors clau que portaran a l'adquisició, satisfacció, fidelització i retenció del consumidor." Aquesta categoria permet avaluar com desenvolupen les organitzacions una orientació al consumidor i al mercat, és a dir, com comprenen les necessitats dels consumidors i del mercat. Aquest criteri considera que una bona relació amb els clients basada en l'escolta i en l'aprenentatge és fonamental per a aconseguir que estiguin satisfets. La satisfacció (o el descontentament) dels consumidors és crucial per a comprendre els clients i el mercat. Aquest criteri se subdivideix en dos subcriteris, que són els següents: Subcriteri3.1. Coneixement del client i del mercat (40 punts). Subcriteri3.2. Relacions amb el client i satisfacció (45 punts). Criteri4:mesurament,anàlisiigestiódelconeixement (90 punts) "La categoria mesurament, anàlisi i gestió del coneixement examina com l'organització selecciona, recull, analitza, dirigeix i millora les dades, la informació i els actius basats en el coneixement de què disposa. També analitza com l'organització en revisa l'acompliment." S'examina si l'organització fa una gestió, un ús efectiu, una anàlisi i una millora de les dades i de la informació que fonamenten els processos organitzatius clau i el sistema de gestió dels resultats de l'organització. Amb aquest criteri es contrasten les operacions que ha dut a terme l'organització amb els objectius estratègics que tenia. Per tant, és important que l'organització tingui emmagatzemades les dades i la informació de manera que se'n pugui disposar fàcilment i siguin de qualitat. La informació, l'anàlisi i la gestió del coneixement són una font important d'avantatges competitius i permeten un creixement de la productivitat. Aquest criteri se subdivideix en dos subcriteris, que són els següents: Subcriteri4.1. Mesurament, anàlisi i revisió de l'acompliment organitzatiu (45 punts). Subcriteri4.2. Informació i gestió del coneixement (45 punts). Criteri5:Enfocamentenelsrecursoshumans (85 punts)

16 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió "La categoria enfocament en els recursos humans examina com els sistemes de treball de l'organització i l'aprenentatge dels empleats i la motivació permeten a tots els empleats desenvolupar i utilitzar tot el potencial que tenen d'acord amb els objectius generals de l'organització, l'estratègia i els plans d'actuació. També analitza els esforços de l'organització per a crear i mantenir un entorn de treball i un clima de suport als empleats que portin a l'excel lència de l'acompliment i a un creixement personal i organitzatiu." S'examina la manera que l'organització té de desenvolupar les pràctiques clau de recursos humans. Aquestes pràctiques han de desenvolupar el màxim potencial dels empleats i han de concordar amb els objectius de l'organització i amb els plans d'actuació. Aquest criteri se subdivideix en tres subcriteris, que són els següents: Subcriteri5.1. Sistemes de treball (35 punts). Subcriteri5.2. Aprenentatge dels empleats i motivació (25 punts). Subcriteri5.3. Benestar dels empleats i satisfacció (25 punts). Criteri6:gestióperprocessos (85 punts) "La categoria gestió per processos examina els aspectes clau del procés de gestió de l'organització, incloent-hi processos clau dels productes, serveis i organitzatius per a crear valor als consumidors i a l'organització. Aquesta categoria comprèn tots els processos clau i totes les unitats de treball." Amb aquest criteri s'avalua si el procés de gestió és eficaç i eficient. Són elements centrals d'un sistema de gestió amb aquestes característiques: un disseny eficaç, una orientació a la prevenció, l'establiment de nexes d'unió amb clients, proveïdors, socis i col laboradors, l'aportació de valor a tots els públics d'interès, l'acompliment operatiu i financer, el cicle del temps i, finalment, l'avaluació, la millora contínua i l'aprenentatge organitzatiu. Aquest criteri se subdivideix en dos subcriteris, que són els següents: Subcriteri6.1. Processos de creació de valor (45 punts). Subcriteri6.2. Processos de suport i planificació operativa (40 punts). Criteri7:resultats (450 punts)

17 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió "La categoria resultats examina l'acompliment de l'organització i la millora en totes les àrees clau: resultats del producte i servei, satisfacció dels clients, resultats financers i de mercat, resultats dels recursos humans, resultats operatius i lideratge i responsabilitat social. Els nivells de l'acompliment s'examinen en relació amb la competència i amb altres organitzacions que proporcionen productes i serveis similars." S'examina l'acompliment de l'organització i la millora en les seves àrees de negoci principals: l'avaluació per part dels clients dels productes i serveis, la satisfacció dels clients, l'acompliment financer i de mercat, l'acompliment dels recursos humans, l'acompliment dels proveïdors i socis, l'acompliment operatiu i el govern i la responsabilitat social. L'acompliment de l'organització en cadascuna d'aquestes àrees clau s'avalua en relació amb la competència. Aquest criteri se subdivideix en sis subcriteris, que són els següents: Subcriteri7.1. Resultats del producte i servei (100 punts). Subcriteri7.2. Resultats orientats als clients (70 punts). Subcriteri7.3. Resultats financers i de mercat (70 punts). Subcriteri7.4. Resultats dels recursos humans (70 punts). Subcriteri7.5. Resultats de l'eficàcia organitzativa (70 punts). Subcriteri 7.6. Resultats del lideratge i de la responsabilitat social (70 punts) Conceptes fonamentals Els criteris del model Malcolm Baldrige es van construir a partir d'uns valors i conceptes nuclears. Les organitzacions que persegueixen un acompliment excel lent han de difondre aquests conceptes i valors per tal que s'introdueixin en les creences i en els comportaments de l'organització: Lideratgevisionari. Els líders de l'organització han d'establir una direcció clara cap a la qual ha d'avançar l'organització, crear una orientació al consumidor, establir uns valors clars i visibles i unes expectatives elevades. Les direccions, els valors i les expectatives han de satisfer les necessitats de tots els públics d'interès de l'organització. Els líders han de crear estratègies, sistemes i mètodes que permetin la consecució de l'excel lència, a més d'estimular la innovació, crear coneixement i capacitats i assegurar la sostenibilitat de l'organització. Els valors i les estratègies han de guiar totes les accions i decisions de l'organització. Els líders de l'organització han d'inspirar i motivar els recursos humans de l'organització perquè contribueixin, desenvolupin, aprenguin i siguin innovadors i creatius. Han de servir de model a la resta de la força de treball de l'organització i ser responsables del cos de govern d'aquesta. El cos de govern té la respon-

18 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió sabilitat d'assegurar el comportament ètic de tots els públics d'interès de l'organització. Excel lència orientada al consumidor. La qualitat i l'acompliment de l'organització són avaluats pels consumidors. Les organitzacions han d'estar orientades al consumidor. Per a això, és especialment important que l'organització conegui els gustos i les necessitats dels consumidors i pugui aportar-los valor. Les organitzacions no solament s'han de preocupar per a conèixer els desitjos actuals dels consumidors, sinó que també han de fer un esforç per a conèixer els desitjos futurs. Amb l'orientació al consumidor es persegueix la fidelitat dels clients, per mitjà del lliurament de valor i de satisfacció. Per tant, les organitzacions han de tenir màxima cura de les relacions amb els clients, aconseguir la confiança d'aquests, mantenir la seva confidencialitat i obtenir la seva lleialtat. També és important que l'empresa sigui capaç d'oferir productes o serveis diferenciats dels productes de les empreses competidores. Aquesta diferenciació es pot basar en característiques noves o modificades, en combinacions de productes i serveis, personalitzant les ofertes, oferint una resposta ràpida o mantenint relacions especials amb els clients. Aprenentatge organitzatiu i personal. Les organitzacions han de promoure l'aprenentatge organitzatiu i personal. L'aprenentatge organitzatiu inclou tant la millora contínua de les aproximacions existents com el canvi significatiu, que porta a la consecució de nous objectius i aproximacions. L'aprenentatge ha d'estar immers en la manera com opera l'organització. Això significa que l'aprenentatge: És part de la feina diària. Es practica de manera individual, com a unitat organitzativa i com a organització. Té com a resultat la resolució de problemes en origen. Se centra en la creació i compartició de coneixement en l'organització. Està dirigit per les oportunitats d'efectuar un canvi significatiu i important. Les fonts d'aprenentatge inclouen les idees dels empleats i de voluntaris, la investigació i el desenvolupament, els consumidors, la compartició de les millors pràctiques i el benchmarking. L'aprenentatge organitzatiu té com a resultat els aspectes següents: Un augment en l'aportació de valor als consumidors per mitjà de productes nous i millorats. El desenvolupament de noves oportunitats de negoci. La reducció d'errors, defectes, despeses i costos relacionats. Una millora de la responsabilitat i del cicle del temps de l'acompliment. L'increment de la productivitat i de l'eficàcia a l'hora d'utilitzar els recursos de l'organització.

19 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió L'augment de l'acompliment de l'organització complint amb les responsabilitats socials i els serveis que fan a la comunitat. L'aprenentatge individual és igualment important. Les organitzacions han d'invertir en l'aprenentatge dels empleats per mitjà de l'educació, la formació i altres oportunitats que permetin el creixement i el desenvolupament de l'aprenentatge individual dels empleats. L'aprenentatge individual pot tenir com a resultat els aspectes següents: Uns empleats més satisfets i versàtils L'aprenentatge organitzatiu cross-functional La creació d'actius basats en el coneixement La millora de l'entorn per a la innovació Valorarelsempleatsielssocis. L'èxit d'una organització depèn dels diversos antecedents, coneixements, habilitats, creativitat i motivació de tots els empleats i socis de l'organització. L'organització ha d'estar compromesa amb l'aportació de valor als empleats i els socis. Per a això, s'ha de perseguir la satisfacció, el desenvolupament i el saber fer d'aquests. Els desafiaments més importants que han d'afrontar les organitzacions en l'aplicació d'aquest concepte són els següents: Demostrar el compromís dels líders de l'organització en l'èxit dels empleats. Proporcionar un reconeixement que vagi més enllà del sistema de compensació tradicional. Oferir el desenvolupament i la progressió dins de l'organització. Compartir el coneixement de l'organització perquè els empleats serveixin millor els consumidors i contribueixin a la consecució dels objectius estratègics. Crear un entorn que afavoreixi la presa de riscos i la innovació. Crear un entorn que contribueixi a la força de treball. Les organitzacions han d'establir relacions internes i externes que li facilitin la consecució dels objectius. Les relacions internes poden incloure la cooperació amb empleats o amb altres unitats organitzatives. Les relacions externes es poden materialitzar en acords de cooperació amb clients, proveïdors, organismes sense ànim de lucre o centres educatius. Les aliances estratègiques han adquirit un paper especialment important avui dia, ja que permeten combinar les competències nuclears de l'organització amb les fortaleses dels socis per a aconseguir interessos comuns. L'establiment reeixit de relacions internes i relacions externes permet a l'organització desenvolupar objectius a llarg termini a partir d'inversions mútues i respecte. Agilitat. Les organitzacions han d'operar en entorns altament canviants i globalment competitius que requereixen agilitat. Les organitzacions han d'afrontar cicles curts per a la introducció de productes nous o millorats. Per a poder oferir respostes ràpides, les organitzacions han de simplificar les unitats de treball i els processos, i augmentar l'habilitat per a canviar

20 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió ràpidament d'un procés a un altre. Ateses les circumstàncies de l'entorn actual, els recursos polivalents i amb capacitat per a prendre decisions han esdevingut actius vitals. Tots els aspectes de l'organització que afecten el factor temps són crítics i el cicle del temps s'ha convertit en una mesura clau. Les millores en aquest sentit comportaran millores en l'organització, en la qualitat, en el cost i en la productivitat. Enfocamentenelfutur. Tenint en compte les condicions de l'entorn actual, la creació d'una organització sostenible requereix comprendre els factors que n'afecten el desenvolupament a curt i llarg termini. La persecució del creixement sostingut i del lideratge del mercat requereix una gran orientació al futur i a la disponibilitat d'assumir compromisos a llarg termini amb els públics d'interès. La planificació de l'organització ha d'anticipar factors com els següents: Les expectatives dels clients La creació de nous negocis i les oportunitats de col laboració El desenvolupament dels empleats i les necessitats d'una força de treball futura El mercat cada vegada més global Els desenvolupaments tecnològics L'evolució dels negocis digitals Els canvis en els consumidors i en els segments de mercat Els possibles canvis en la regulació Els canvis en les expectatives i necessitats de la comunitat i de la societat Els moviments estratègics dels competidors Els objectius estratègics i la distribució dels recursos han de tenir en compte aquestes influències. Gestió per a la innovació. Les organitzacions han de fomentar la millora dels seus productes, serveis, programes, processos i operacions i crear un nou valor per als públics d'interès de l'organització. La innovació és important per a totes les operacions i processos de l'organització. La innovació no pertoca tan sols al departament d'investigació i desenvolupament; les organitzacions han de guiar i gestionar perquè la innovació esdevingui part de la cultura d'aprenentatge. La innovació ha d'estar integrada en la feina diària i ha d'estar fonamentada en el sistema de millora de l'acompliment. La innovació es construeix a partir del coneixement acumulat de l'organització i els seus empleats. Per tant, l'habilitat de l'organització per a divulgar i capitalitzar aquest coneixement esdevé cabdal. Gestió per fets. Des d'aquest concepte es destaca la importància de mesurar bé l'acompliment i dur-ne a terme l'anàlisi. Els mesuraments de l'acompliment han de provenir de les necessitats dels negocis i de l'estratègia, i han de proporcionar dades i informació crítics sobre els processos, els productes i els resultats clau. Per a gestionar bé l'acompliment es

21 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió necessiten molts tipus de dades i informació. En concret, el mesurament de l'acompliment ha d'incloure els aspectes següents: Acompliment dels consumidors, del producte, del servei Comparacions de l'acompliment operatiu, de mercat i competitiu Acompliment dels proveïdors, dels empleats, dels costos i financers Govern Conformitat Per a facilitar l'anàlisi de les dades convé segmentar-les per mercats, línies de productes o grups d'empleats. L'anàlisi d'aquestes dades ha de proporcionar informació rellevant sobre tendències o projeccions i s'ha d'utilitzar per a millorar la planificació, revisar l'acompliment general de l'organització, millorar les operacions, afrontar el canvi estratègic, efectuar la comparació amb altres organitzacions competidores o realitzar benchmarking. Un aspecte important de la millora de l'acompliment i de la gestió del canvi fa referència als indicadors que es prenguin per a mesurar l'acompliment. Les mesures o indicadors que l'organització esculli han de representar de la millor manera possible els factors que porten a una millora de l'acompliment organitzatiu, operatiu, financer i ètic. Un conjunt de mesures o indicadors lligats als consumidors i als requisits de l'acompliment organitzatiu representa una base clara per a fer concordar tots els processos amb els objectius de l'organització. Responsabilitatsocial. Els líders de l'organització han de destacar la importància de complir amb les responsabilitats públiques, seguir un comportament ètic i promoure la pràctica d'una bona ciutadania. Els líders han de ser els models que cal seguir per l'organització que tenen, promovent l'ètica i la protecció de la salut pública, la seguretat i l'entorn. Les organitzacions han d'emfatitzar la conservació de recursos i la reducció de despeses. La planificació ha d'anticipar impactes adversos de la producció, la distribució, el transport, l'ús i la disponibilitat dels productes. Una planificació efectiva ha de prevenir problemes i, si aquests s'esdevenen, ha d'oferir respostes ràpides i directes que permetin mantenir la consciència pública, la seguretat i la confiança. Les organitzacions han de complir amb totes les lleis locals, estatals i federals, i amb els sistemes de regulació, i han d'entendre'ls com oportunitats de millora, més enllà de complir amb els requisits mínims exigits. La pràctica de la bona ciutadania fa referència al lideratge i el suport dels propòsits públics importants. El lideratge com a pràctica de bona ciutadania implica influir en altres organitzacions perquè participin en els propòsits públics. Enfocament en resultats i creació de valor. Les mesures de l'acompliment de l'organització s'han de centrar en els resultats clau. Els resultats s'han d'utilitzar per a crear i equilibrar el valor dels públics d'interès. L'aportació de valor als públics d'interès clau permet a l'organització guanyar lleialtat, contribuir al creixement de l'economia i també beneficiar la societat. Les organitzacions veuran facilitat el camí cap a la satisfacció de tots els seus públics d'interès si en l'estratègia empresarial ja s'inclouen

22 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió les diferents necessitats d'aquests grups. Això ajudarà al fet que els plans i les accions compleixin amb les demandes dels públics d'interès i evitarà impactes negatius en algun d'aquests grups. Perspectivadelsistema. Els criteris proporcionen una perspectiva per a gestionar l'organització i els processos clau d'aquesta, que obre el camí a la consecució d'un acompliment excel lent. Els set criteris del model i els valors nuclears formen els blocs a partir dels quals es construeix el model i el mecanisme integrador del sistema. No obstant això, la gestió reeixida de l'acompliment general de l'organització requereix una síntesi específica del model i l'alineació i la integració d'aquest. El concepte síntesi significa mirar l'organització com un conjunt i construir a partir de les necessitats clau que té, incloent-hi els objectius estratègics i els plans d'actuació. El terme alineació significa utilitzar les relacions clau d'acord amb les categories Baldrige per a assegurar consistència en els plans, en els processos, en les mesures i en les accions. La integració es construeix a partir de l'alineació, perquè els components individuals del sistema de gestió de l'acompliment operin d'una manera interrelacionada Procés d'avaluació Les empreses que volen presentar la seva candidatura a l'mbnqa han d'aportar informació detallada sobre cadascun dels set criteris que s'han detallat anteriorment. A les empreses sol licitants se'ls dediquen entre tres-centes i mil hores de revisió i un equip d'experts independents els fa un informe sobre les fortaleses i les possibles oportunitats de millora de l'organització. A continuació, es descriuen les quatre fases que componen el procés d'avaluació per al premi. En la figura 3 es presenta aquest procés gràficament.

23 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió Figura 3. Procés d'avaluació de les organitzacions candidates a l'mbnqa Font: Baldrige National Quality Program (2006) Criteria for performance excellence. Milwaukee: American Society for Quality. Primera fase: revisió independent. Cada sol licitud és revisada per un grup d'examinadors que realitzen l'avaluació en solitari. Cada examinador llegeix la sol licitud, escriu els comentaris sobre les fortaleses i les oportunitats de millora, i puntua cada ítem segons els criteris establerts. Els jutges utilitzen aquestes valoracions per a decidir quins sol licitants passen a la segona fase. Segona fase: revisió consensuada. En aquesta segona fase, un equip d'examinadors aconsegueix consens sobre els temes clau, les fortaleses dels sol licitants i les oportunitats de millora, les puntuacions obtingudes i les qüestions que cal aclarir i verificar si el sol licitant és seleccionat per a una visita. El panel de jutges utilitza les puntuacions consensuades per a seleccionar els sol licitants que seran visitats. Si els sol licitants no són selecci-

24 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió onats per a una visita, els comentaris de l'equip s'utilitzen per a crear un informe per a l'empresa. Tercera fase: revisió en l'organització. Per mitjà d'una visita a l'organització, l'equip d'examinadors pot aclarir punts incerts de la sol licitud, verificar que la informació que hi apareix és correcta i obtenir informació addicional. Els resultats d'aquesta visita determinaran si els sol licitants són recomanats com a beneficiaris de premi. Tots els sol licitants, tant si són seleccionats com a candidats per a obtenir el premi com si no ho són reben un informe de l'empresa. Quarta fase: selecció dels beneficiaris finals. El panel de jutges revisa les puntuacions obtingudes en la visita a l'organització i selecciona els sol licitants que seran recomanats a la Secretaria de Comerç. Els jutges escullen candidats per a cadascuna de les cinc categories (empreses industrials, de serveis, petites empreses, centres educatius i centres sanitaris). Per llei, els jutges poden recomanar fins a tres candidats per a cada categoria Beneficis de l'aplicació Els beneficis que les organitzacions poden extreure de l'aplicació d'aquest model de la GQT van més enllà de la consecució d'un premi. Segons les mateixes fonts de l'asq, l'aplicació dels criteris Malcolm Baldrige per a l'excel lència en la gestió es tradueix generalment en una millora en les relacions dels empleats, en una productivitat més alta, en una satisfacció més gran dels clients, en un increment en la quota de mercat i en una millora en la rendibilitat. A més a més, moltes organitzacions decideixen participar en el premi Baldrige Award Performance Excellence Criteria amb la finalitat d'aconseguir una valoració crítica de la seva organització que els permeti identificar les fortaleses i les oportunitats de millora.

25 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió 3. El model d'excel lència de la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat 3.1. El model i el Premi Europeu a la Qualitat El model europeu d'excel lència va ser desenvolupat per la Fundació Europea per a la Gestió de la Qualitat el 1990 com a base per a avaluar les organitzacions candidates al Premi Europeu a la Qualitat, concedit anualment des del El Premi Europeu a la Qualitat és un reconeixement a l'excel lència. A més a més, proporciona una valuosa retroalimentació a les organitzacions candidates gràcies a un informe detallat que dissenya un equip d'experts independents. Partint de l'experiència de l'mbnqa i del Premi Deming, el model europeu va ser desenvolupat primerament el 1990 com un model bàsic a partir de la premissa que els resultats superiors de l'empresa s'obtenen implicant les persones en la millora dels processos, amb la denominació model d'excel lència empresarial (business excellence model). A partir del 1997, es va desenvolupar aquest model fins a obtenir el 1999 un model més general anomenat model d'excel lència de l'efqm (EFQM excellence model). Els canvis més substancials fan referència a la inclusió de la innovació i l'aprenentatge com a elements clau de l'avantatge competitiu; més èmfasi en els aspectes referits als clients i altres públics d'interès influents en l'organització, com també en la importància atribuïda al coneixement dins de l'empresa; un reflex superior dels aspectes referents a l'enfocament en resultats per mitjà de l'estratègia, i a l'ampliació dels continguts dels diferents criteris i subcriteris que el componen. El 2003, es van modificar una mica alguns criteris del model. L'EFQM ha elaborat també una adaptació del model d'excel lència per a pimes, que en simplifica l'estructura i els criteris exigits. Raons per al canvi Aquest canvi de denominació s'explica perquè, segons que sembla, el terme business podia induir a equívoc, i portar a pensar que el model no era aplicable per a organitzacions sense ànim de lucre. La nova denominació reflecteix la idea que el model és aplicable en tots els sectors i organitzacions, públics o privats, amb ànim de lucre o sense. El model d'excel lència de l'efqm es pot aplicar amb diverses finalitats com, per exemple, les següents: Fer una autoavaluació. Fer una autoavaluació per part d'un tercer. Dur a terme activitats de benchmarking. Utilitzar-lo com a base per a presentar la candidatura de l'organització al Premi Europeu a la Qualitat.

26 CC-BY-NC-ND PID_ Models internacionals d'excel lència en la gestió El cas Siemens España "Des que es va fundar fa gairebé 160 anys, Siemens és una companyia sobradament coneguda en el camp de la innovació tecnològica. A escala mundial, Siemens ha generat productes nous en els últims cinc anys. La nostra estratègia principal és aconseguir l'excel lència en tots els camps d'activitat de l'empresa, i la innovació és un dels eixos prioritaris de la nostra actuació amb el desenvolupament del nostre capital humà emprenedor. Qualitat i innovació formen un binomi estretament relacionat que és present en totes les activitats que es desenvolupen a Siemens des que Werner von Siemens va fundar la companyia a partir d'aquests mateixos principis fa 160 anys." Aquesta és la presentació de la companyia en paraules de Nerea Torres, directora corporativa de Qualitat Total i Desenvolupament Sostenible, en la revista Excelencia. De fet, en la definició de la visió de l'empresa es recullen com a punts fonamentals la tecnologia i la innovació: "Serem centre de competència en unes àrees tecnològiques determinades, oferint solucions innovadores i integrals i contribuint activament a la globalització de Siemens". Però Siemens no solament innova en tecnologia, tal com escriu el president de la companyia a Espanya, Eduardo Montes, en la seva carta de presentació, sinó també en serveis, processos i gestió. Els seus resultats per a l'any 2005 confirmen una evolució positiva de l'empresa amb un benefici abans d'interessos i impostos de més de 239 milions d'euros, milions d'euros en vendes i un guany de l'1% en quota de mercat, fet que la situa en un 13% actualment. Però, a més a més, com a mostra no solament dels resultats econòmics, l'empresa ofereix anualment un compte de resultats triple: econòmic, social i mediambiental. L'empresa utilitza el model EFQM d'excel lència empresarial "com un instrument que s'ha revelat extraordinàriament eficaç, per a crear un clima adequat per a la introducció constant d'elements innovadors de gestió de la companyia." Entre les mesures que han tingut un impacte significatiu en els resultats de l'empresa hi ha les que explica la directora corporativa de Qualitat Total: "A Siemens es plantejava la necessitat de millorar els comportaments directius dels membres del quadre de comandament i d'incrementar la satisfacció dels empleats. Com a resposta a aquesta necessitat sorgeix el model de lideratge vigent a Siemens, construït a partir d'un conjunt de fonts entre les quals destaquen els principis corporatius de Siemens a escala mundial, el marc de lideratge de Siemens, els valors compartits, les estratègies bàsiques de la companyia i el perfil del col laborador amb potencial. A més a més es van organitzar grups en què els empleats de base, juntament amb comandaments de les diferents empreses del Grup Siemens a Espanya, van elaborar el perfil ideal del líder a Siemens, que és aplicable a tots els empleats. Amb aquest plantejament es va elaborar una eina d'avaluació en què cada comandament és avaluat pel seu cap directe, pels companys, pels col laboradors i per ell mateix, que dóna lloc a un informe personal de resultats conegut com a Informe de feed-back 360. La informació obtinguda d'aquests informes es presenta de manera individual als interessats de mans d'un entrenador (coach) extern que els ajuda a interpretar els missatges i a confeccionar un pla d'acció per a millorar les competències com a líder. Al principi era xocant el fet de poder avaluar el teu propi cap o de sentir-te avaluat pels teus col laboradors, però actualment és d'allò més natural i molt útil per a modelar la conducta dels líders cap al model de lideratge desenvolupat en la companyia. D'altra banda, es va produir també la creació de vision workshops anuals, en què l'estratègia i els objectius previstos per a un nou exercici no són formulats exclusivament per l'alta direcció, sinó que es generen per mitjà de la participació d'un ampli nombre de col laboradors que aporten experiència i coneixement de mercat. D'aquesta manera s'aconsegueix un compromís important amb els objectius previstos, atès que són el resultat d'una anàlisi en què han participat tots els comandaments de la companyia i un nombre elevat de col laboradors de base. També s'ha fet un esforç en l'estandardització dels processos, unificant el llenguatge i les activitats de la companyia a escala mundial, per mitjà de la iniciativa partenariat amb clients. Amb aquest programa i prenent com a referència els processos que compartim amb els clients, establim models de treball particularitzats que ens permeten,